چرا برخی از شرکت ها جهش می کنند و برخی دیگر خیر!؟

آیا تا به حال به این نکته توجه کرده اید که در بیشتر مواقع در سطح جامعه، سازمان، زندگی و… تنها برای رسیدن به سطحی خوب تلاش کرده اید و با رسیدن به آن، بدان قانع می شوید. کتاب حاضر با ذکر این جمله که خوب دشمن عالی است، ذهن مخاطبان خود را به این سمت سوق می دهد که، چرا تلاش نکنیم که از خوب به عالی برسیم؟
بارها و بارها در خصوص آدم ها، سازمان ها و شرکت های موفق شنیده و خوانده ایم. اکثر آنها همیشه عالی بوده اند و همواره به دنبال این بوده ایم که راز موفقیت آنها را شناسایی کنیم. ولی حقیقت این است که بسیاری از آنها از همان اوایل زندگی خود به واسطه شرایط محیطی و امتیازات ویژه ای که در اختیار داشته اند، با ویژگی های عالی بودن آشنا گشته اند. اکنون این سؤال مطرح است، آن دسته که خوب بوده اند ولی عالی نبوده اند، چگونه می توانند به مرحله عالی بودن و تثبیت وضعیت شان اقدام کنند؟
پاسخ به این سؤال سبب شکل گیری یک تیم تحقیق ٢١ نفری گردید که به مدت ۵ سال فرایند تحقیقی خود را دنبال نمودند تا دریابند چگونه شرکت هایی از موقعیت خوب به عالی رسیده اند. نتایج حاکی از آن بود که تقریباً هر سازمانی می تواند به طور بنیادین سطح و عملکرد خود را ارتقا بخشد، شاید به سطح عالی برساند، مشروط بر اینکه چارچوب باورهای به دست آمده از این تحقیق را آگاهانه به کار بندد. فرایند تحقیقی گروه یادشده به سرپرستی جیم کالینز در ۵ مرحله انجام پذیرفت.
اولین کار این گروه پیدا کردن شرکت هایی بود که الگوی رهسپاری تعالی را نشان می دادند. این کار با تجزیه و تحلیل مالی شرکت های یاد شده صورت می پذیرفت. یعنی آن دسته از شرکت هایی که طی ١۵ سال، دارای سودهای سهام مرکب در حد عادی بازار یا پایین تر از آن بودند، اما در یک مرحله خاص، میزان سود مرکب آنها حداقل سه برابر بازار سهام رسیده بود.

مدیریت سطح پنجم
طی پژوهش یادشده مشخص گردید شرکت های رهسپار تعالی طی سال های جهش، تحت مدیریت سطح پنجم یعنی بالاترین سطح در سلسله مراتب مدیریتی، که در رأس دیگران است، بوده اند.
سطح پنجم مدیر خلاق یا رهبر
با آمیزه ای از فروتنی فردی و جسارت حرفه ای به دستاوردهای عالی و پایدار دست می یابد.
سطح چهارم مدیر بانفوذ
مسئولیت های خود را انجام می دهد، دیدگاه روشن و گیرایی را به شدت دنبال می کند و معیارهای عملی عظیم تری را ایجاد می کند.
سطح سوم مدیر کارآمد
افراد و نیروها را به پیگیری مؤثر و پربازده اهداف از پیش تعیین شده سوق می دهد.
سطح دوم عضو گروه مشارکت
توانمندی های فردی را صرف نیل به اهداف می کند و در یک کار گروهی به طور مؤثر با دیگران همکاری می کند.
سطح اول فردی با توانمندیهای فوق العاده
با کمک استعداد، علم و مهارت و عادات کاری شایسته، همکاری موفقیت آمیزی از خود نشان می دهد.
رهبران سطح پنجم دارای چه خصوصیاتی هستند؟
در مقایسه با مدیران همتراز، رهبران سطح پنجم علاوه بر دارا بودن تمام خصوصیات مدیران چهار رده پایین تر از خود، افرادی متواضع، ساکت، موقر و حتی کم رو هستند، و ترکیبی متناقض از تواضع انسانی و جسارت حرفه ای را در کار خود دارند. آنها به طرزی باورنکردنی جاه طلبند، اما این جاه طلبی در وهله اول و قبل از هر چیز، برای سازمان است نه برای خودشان. و به دور از خودخواهی و غرور به هدفی بزرگ تر یعنی ساختن یک شرکت عالی می اندیشند. او می خواهد شرکت حتی در نسل بعد از خود موفق تر باشد. بدین لحاظ مدیرانِ پس از خود را به گونه ای انتخاب می کند که به هدف یاد شده نزدیک شود.
آیا می شود به رهبری سطح پنجم رسید؟
با توجه به نتایج به دست آمده، تمامی مدیران شرکت های رهسپار تعالی، چه از نوع صنعتی، مصرفی، خدماتی یا تولیدی در وضعیت بحرانی یا غیر از آن، کوچک یا بزرگ، در زمان جهش دارای مدیران سطح پنجم بوده اند که ده تن از آنان برخاسته از درون سازمان بوده اند و در تمام یازده شرکت، پست های مهم از جمله مدیر عامل به عهده رهبران سطح پنجم بوده است.
بر اساس فرضیه جیم کالینز، افراد به دو گروه تقسیم می شوند: عده ای بالقوه توانایی تبدیل شدن به رهبری سطح پنجم را دارند و عده ای دارای این توانایی هستند. رهبران سطح پنجم بالقوه در جامعه وجود دارند. بسیاری از افراد پیرامون ما ظرفیت تبدیل شدن به رهبری سطح پنجم را دارند، فقط کافی است بدانیم چه چیزی را جستجو کنیم و توجه داشته باشیم بسیاری از مردم قابلیت رشد تا سطح پنجم را دارند.
اول فرد…بعد هدف
رهبران رهسپار تعالی در راستای سه حقیقت ساده عمل می کنند.
اول: در آغاز حرکت، مبدأ حرکت، دیدگاه و خط مشی جدید را تعیین نمی کنند، بلکه نخست در فکر افراد مناسب هستند. چرا که اگر افراد به واسطه هدف وارد سازمان شوند، با تغییر آن مطمئناً دچار مشکل می شوند. در صورتی که اگر افراد بنا بر ویژگی های سایر کارکنان سازمان بدان ملحق شوند، با این مشکل روبه رو نمی شوند.
دوم: قبل از هر حرکتی، افراد شایسته را استخدام می کنند چرا که با این کار مسئله ایجاد انگیزه و اداره کردن آنان به مراتب کم تر می شود، و افراد به واسطه انگیزه های درونی خود به حرکت درمی آیند.
سوم: آنها می دانند اگر افراد نالایق را استخدام کنند، حتی در صورتی که مسیر درست را پیدا کنند، باز هم نخواهند توانست به سازمانی عظیم تبدیل شوند. نکته اساسی این است که موضوعات مربوط به افراد شایسته، بر اتخاذ هدف، دیدگاه
استراتژیک، راهکارها، ساختار سازمانی و تکنولوژی رجحان دارد و نکته مهم دیگر در این سازمان ها، دقت و سخت گیری در انتخاب افراد است که تأثیر بسزایی در رساندن شرکت به نقطه اوج دارد.
برخلاف شرکت های رهسپار تعالی، شرکت های همتراز اغلب از روش «نابغه ای با هزار مشاور» پیروی می کنند. یک مدیر نابغه هدف را مشخص می کند و بدون ایجاد گروه های مدیریتی بزرگ، شخصاً با گروهی از مشاوران توانا به سوی تحقق اهداف حرکت می کند. و چنانچه سازمان نابغه را از دست بدهد، روش حرکتی شرکت با شکست روبه رو خواهد شد و حرکت رو به اوج آن متوقف می شود.
شرکت های رهسپار تعالی معتقدند در جهش خوب به عالی، انسان مهم ترین سرمایه نیست بلکه انسان های لایق مهم ترین دارایی و سرمایه هستند و در زمینه تشخیص افراد لایق به صفات شخصیتی بیش از سابقه، دانش، تخصص یا مهارت اهمیت می دهند. چرا که اعتقاد دارند دانش و مهارت را می توان آموخت، در حالی که جنبه هایی مثل شخصیت، وجدان کاری، هوش اولیه، تعهدات اجرایی و ارزش ها بیشتر ریشه در سرشت انسان ها دارند.
شرکت های رهسپار تعالی در خصوص سختگیر بودن خود نسبت به نیروی انسانی، از سه قانون کاربردی پیروی می کنند:
زمانی که مردد هستید، استخدام نکنید. به بررسی ادامه دهید.
نتیجه: آنها معتقدند اگر میزان رشد درآمدهایشان به طور دائم از میزان رشد نیروی انسانی شایسته سریع تر باشد، شرکت به سطح عالی نخواهد رسید. بلکه عامل اصلی رشد، توانایی استخدام و حفظ نیروهای شایسته است. وقتی متوجه می شوید که لازم است افراد سازمان را تغییر دهید، اقدام کنید.
نتیجه:
الف) ابتدا اطمینان حاصل کنید کسی را در جایگاه نادرستی قرار نداده اید.
ب ) به جای اخراج افراد درستکار و توانایی که عملکرد مطلوبی ندارند، سعی کنیم یک تا سه بار مسئولیت سایر پست هایی را که ممکن است در آن شکوفا شوند، به آنها واگذار کنیم.
ج ) بدانید در لحظه ای که احساس می کنید باید کسی را به شدت کنترل کنید، در استخدام خود دچار خطا شده اید.
مسئولیت بزرگ ترین فرصت ها را به بهترین نیروهای خود بدهید نه بزرگ ترین مشکلات را.
نتیجه:
وقتی تصمیم می گیرید از شر مشکلات خلاص شوید، طوری عمل نکنید که بهترین افراد خود را از دست بدهید.
و در نهایت خصوصیت قابل توجهی که در شرکت های رهسپار تعالی به چشم می خورد، نگرش متفاوت آنها به سیستم پاداش بود. گروه هیچ نشانه ارتباطی بین پرداخت پاداش به مدیران و تحول از مرحله خوب به عالی پیدا نکرد. آنان معتقد بودند هدف از سیستم پاداش نباید این باشد که از افراد نالایق انتظار عملکرد درست را داشته باشیم، بلکه ابتدا باید افراد لایق و شایسته را وارد سازمان نمود و سپس آنها را حفظ کنیم.
با واقعیت ناخوشایند مقابله کنید(با این حال هرگز ایمان خود را از دست ندهید)
نتایج تحقیق نشان داد که اتخاذ تصمیمات درست و اجرای آنها به طور مستمر، منجر به نتایج پیشرفت می شود. در شرکت های رهسپار تعالی، تصمیمات مناسب و درست خیلی بیشتر از تصمیمات نادرست بوده است، امری که در شرکت های همتراز کم تر دیده می شود. دو نوع طرز فکر قانونمند و مشخص در اتخاذ تصمیمات درست در شرکت های رهسپار تعالی مورد استفاده قرار می گیرد:
نوع اول این است که آنان این عملکرد را از طریق رویارویی با حقایق ناخوشایند به اجرا می رسانند.
نوع دوم این است که آنها یک چارچوب ساده، اما بسیار خردمندانه را مرجع تمام تصمیمات خود قرار می دهند.
در شرکت های رهسپار تعالی با فراهم سازی فضایی که در آن حقایق شنیده
می شود، با اقدامی صادقانه و مستمر جهت مشخص کردن وضعیت حقیقی خود تلاش می کنند. مدیران رهسپار تعالی، به این حقیقت واقف بودند که جذبه شخصیت های نیرومند و مقتدر می تواند بیش از یک نقطه قوت به عنوان نقطه ضعفی محسوب شود و زمینه ساز بروز مشکلاتی گردد، به طوری که سبب شود کارمندان واقعیات ناخوشایند را پنهان سازند . بنابراین با ایجاد فضایی که در آن کارمندان فرصت زیادی برای ابراز عقیده داشتند، سعی می کردند با حقایق ناخوشایند روبه رو گردند.
ایجاد فضایی که در آن حقایق شنیده شود، از چهار رکن اساسی تبعیت می کند:
مقدم شمردن سؤالات نه پاسخ. یعنی سؤالاتی که باعث کشف حقیقت شود، بدون بار سرزنش و در برداشتن تواضع برای درک حقیقتی که شما هنوز در موردش اطلاعات کافی ندارید تا بتوانید پاسخ آن را بدهید و سرانجام پرسیدن سؤالاتی است که شما را به بهترین دیدگاه ممکن هدایت کند.
بهره جستن از بحث و گفتگو به جای زورگویی و اجبار. اتخاذ بحث های داغ، برخورد سالم، گفتگوهای پرشور، به گونه ای که به افراد اجازه دهد هرچه می خواهند بگویند و بعد به تصمیمی که گرفته می شود تن دردهند، از خصوصیات افرادی بود که در جستجوی بهترین پاسخ بودند.
هدایت نقد و ارزیابی موفق دقیق، بدون سرزنش. اگر افراد شایسته ای در سازمان داشته باشیم، هرگز لازم نیست که فردی را مقصر کنیم، بلکه باید درصدد درک و یادگیری باشید.
ایجاد مکانیسم های «پرچم قرمز»: این روش ابزار مفید و سودمندی را در اختیار مدیرانی که به سطح پنجم نرسیده اند قرار می دهد، تا بتوانند اطلاعات خود را به اطلاعات غیرقابل اغماض تبدیل کنند و فضایی را ایجاد کنند که در آن حقایق شنیده شود . این در حالی است که رهبران پیشرفته سطح پنجم بدان نیازی ندارند.

ابعاد رهبری سطح پنجم
۱. دستاوردهای بی نظیری کسب می کند، عاملی مؤثر در تحول خوب به عالی است.
۲. اراده ای راسخ برای انجام هر کاری دارد که به دستاوردهای عالی و ماندگار منجر شود .هرقدر هم که دشوار باشد.
۳. به مقداری کم تر از ایجاد شرکتی بزرگ و پایدار قانع نمی شود.
۴. مسئولیت نتایج نامطلوب را خود به عهده می گیرد و هرگز افراد، عوامل بیرونی یا بدشانسی را مقصر نمی شمارد.
۵. تواضعی دوستانه دارد، از تمجید و تحسین مردم احتراز می کند و هرگز خودستایی نمی کند.
۶. همراه با سکوت و اراده ای آرام عمل می کند و اصولاً به معیارهای مؤثر تکیه می کند، نه اقتدار تأثیرگذار فردی.
۷. جاه طلبی را برای شرکت می خواهد نه برای خودش. جانشینانی برمی گزیند که در نسل بعدی شرکت را حتی به سطح بالاتری از موفقیت و رشد برسانند.
۸. پیوسته موفقیت شرکت را به افراد دیگر، عوامل بیرونی و یا خوش شانسی نسبت می دهد.