چگونه فضای بازاری بدون مدعی خلق کنیم که در آن رقابت معنا ندارد!
استراتژی های سنتی ریشه در مدل های نظامی دارند و فضای رقابت آنها به اقیانوس تشبیه شده است. اقیانوس سرخ در فضای بازاری ثابت تعریف می شود که مرتبا رقبای جدیدی وارد فضای محدود آن می شوند. برای فرار از این چرخه رقابت شدید و رو در رو، بعضی شرکتها با نوآوری در ارزش، فضای بازاری جدید را خلق می کنند که به تعبیر این کتاب، اقیانوس آبی نامیده می شود و در آن رقابت معنا ندارد. این کتاب چهارچوب تحلیل و ابزارهای تدوین استراتژی حرکت بسوی اقیانوس آبی را به دست می دهد. شش اصلی که برای استراتژی اقیانوس آبی در این کتاب تبیین می شود، در تمام صنایع قابل استفاده هستند. استراتژی اقیانوس آبی در فضایی با رقابت کمتر و سودآوری بالاتر تعریف می شود و کتاب حاضر با زبان ویژه ای که دارد، می تواند مدیران را به این فضای جدید هدایت کند.
گای لالی برت که اکنون مدیر ارشد سیرک آفتاب است، زمانی نوازنده آکاردون بود و در سیرک با چوب پا راه میرفت و به عنوان آتش خوار یکی از بازیگران بود. سیرک آفتاب حالا یکی از بزرگترین صادرات فرهنگی کانادا است. سیرک آفتاب را گروهی از بازیگران خیابانی در سال ۱۹۸۴ تاسیس کردند، اما تا کنون، برنامه های سیرک آنها نزدیک به چهل میلیون نفر در نود شهر جهان تماشا کرده اند.
فضای بازار جدید
سیرک آفتاب موفق شد، زیرا تشخیص داد که برای بردن در آینده، شرکت ها باید دست از رقابت با یکدیگر بردارند. تنها راه، کنار زدن رقابت وتوقف تلاش برای شکست دادن رقیب بود. به عبارت دیگر تنها راه پیروزی در رقابت، توقف تلاش برای پیروزی در رقابت بود.
فضای بازاری را تصور کنید که از دو نوع اقیانوس تشکیل شده است: اقیانوس های سرخ و اقیانوس های آبی. اقیانوس های سرخ تمامی صنایعی را نشان می دهند که امروز وجود دارند. این بخش را فضای بازار شناخته شده می نامیم. اقیانوس های آبی تمامی صنایعی هستند که امروز وجود ندارند. این بخش را فضای بازار ناشناخته می نامیم.
در اقیانوس های سرخ، مرزهای صنعت تعریف شده و پذیرفته اند، و قواعد بازی در رقابت معلومند. در اینجا، شرکت ها تلاش میکنند تا از نظر عملکرد از رقبای خود پیشی گرفته و سهم بیشتری از بازار برای تقاضای موجود را به خود اختصاص دهند. هنگامی که فضای بازار شلوغ می شود، مقادیر پیش بینی سود آوری و رشد کاهش می یابند. در این حالت، محصول به کالا تبدیل میشود و رقابت خونین بین شرکت ها، اقیانوس سرخ را خونین می سازد.
اما در طرف مقابل، اقیانوس های آبی با فضای بازار
نا محدود، خلق تقاضا، و با فرصت برای رشد بسیار
سود آور، تعریف می شوند.
با اینکه بعضی اقیانوس های آبی در فاصله های آبی در فاصله ی زیادی از مرزهای صنایع ایجاد می شوند، اغلب آنها از درون اقیانوس های سرخ و با توسعه مرزهای صنایع موجود ایجاد می شوند، مانند آنچه سیرک آفتاب انجام داد. در اقیانوس های آبی، رقابت بی معنا است، زیرا قواعد بازی هنوز تعریف نشده اند.
برای شنای موفق در اقیانوس سرخ، همواره لازم است رقبا را پشت سر بگذاریم.
شرکت ها به چیزی فراتر از رقابت نیاز دارند. برای رسیدن به سود جدید و فرصت های رشد، باید اقیانوس های آبی خلق کنند.
خلق مداوم اقیانوس های آبی
با این که اصطلاح «اقیانوس آبی» جدید است، اما مفهوم و موجودیت آنها جدید نیست. حال فقط زمان را سی سال به عقب برگردانید. انبوهی از صنایع چند میلیارد دلاری را می بینید که یکباره ظاهر می شوند- سرمایه گذاری های مشترک، تلفن های موبایل، نیروگاه های گازی، بیوتکنولوژی (زیست فناوری )، فروشگاه های زنجیره ای ارزان، سیستم های حمل و نقل سریع بسته ها، خودروهای کوچک حمل و نقل، تخته های اسنوبورد، قهوه فروشی های مدرن، ویدیو یا سیستم های تصویری خانگی و بسیاری دیگر مانند آنها فقط در سی سال اخیر به وجود آمده اند.
اگر تاریخ نوعی پیش بینی برای روندهای آینده باشد، دوباره پاسخ این است که صنایع متعددی در آینده خواهند آمد که حالا وجود ندارند.
تاریخ به ما می آموزد که ما دارای ظرفیتی هستیم که به شدت دست کم گرفته شده است؛ ظرفیتی بزرگ برای خلق صنایع جدید و باز آفرینی صنایع موجود.
پیامد های خلق اقیانوس های آبی از نظر سودآوری و رشد
اولویت فزاینده ایجاد اقیانوس های آبی
الزام به خلق اقیانوس های آبی رو به افزایش است و نیروهای متعددی هستند که باعث این افزایش می شوند.
با تعداد رو به افزایشی از صنایع روبه رو شده ایم و عرضه از تقاضا پیشی گرفته است.
با برداشته شدن موانع تجارت بین کشورها ومناطق مختلف و با ایجاد دسترسی آنی و فراگیر جهانی به اطلاعات مربوط به محصول و قیمت های آن، بازارهای خاص و بهشت های انحصاری، روز به روز بیشتر نابود و محو می شوند.
مطالعات نشان می دهند که برای اغلب انواع عمده محصول وخدمات، نشان های تجاری به طور کلی شباهت بیشتری می یابند و هم چنان که این شباهت ها بیشتر می شوند، مردم به صورت فزاینده ای براساس قیمت، کالا ها و خدمات را انتخاب می کنند.
محیط کسب وکاری که در آن اغلب رویکردها و نگرش های قرن بیستم درباره استراتژی و مدیریت شکل گرفته و تکامل یافته اند، به صورت فزاینده ای در حال محو شدن است. با سخت تر شدن در گیری ها در اقیانوس های سرخ، مدیریت نیازمند آن خواهد بود که بیشتر به اقیانوس های آبی بپردازد، نه آن که پیرو جریان غالب و متداول بین مدیران باشد.
از شرکت وصنعت تا «حرکت استراتژیک »
چگونه شرکت ها می توانند از اقیانوس سرخ رقابت های خونین بگریزند؟ چگونه
می توانند اقیانوسی آبی خلق کنند؟
آیا اساسا شرکت هایی «آرمانی» وجود دارند که به صورتی پیوسته سطح عملکرد بالاتری نسبت به بازار داشته باشند؟
اگر شرکتی وجود ندارد که به صورت ابدی دارای عملکرد بالایی باشد و اگر هر شرکتی می تواند در زمانی درخشان باشد و در زمانی دیگر در مسیر نادرستی قرارگیرد، به نظر می رسد که (شرکت) برای کشف ریشه های عملکرد بالا و اقیانوس های آبی، واحد مناسبی برای تحلیل نباشد.
تاریخ نشان می دهد که صنایع به صورت پیوسته ای خلق می شوند و در طول زمان گسترش می یابند و در این روند شرایط و مرزهای صنعت از پیش دانسته یا مفروض نیستند ؛
به نظر می رسد که نه شرکت و نه صنعت، هیچ کدام نمی توانند بهترین
«واحد تحلیل» در مطالعه ریشه های رشد سود آور باشند.
مطالعه ما نیز با این مشاهدات همخوانی دارد و نشان می دهد که «حرکت استراتژیک و نه شرکت یا صنعت، واحد مناسب برای تحلیل به منظور توضیح (فرایند ) خلق اقیانوس های آبی و حفظ عملکرد بالا به صورت بادوام است. حرکت استراتژیک مجموعه ای از اقدام ها و تصمیم های مدیریتی است که موضوع آنها ارائه (محصول) تجاری عمده و «بازار ساز» است.
تحلیل ما بر روی بیش از سی صنعت این نکته را تائید می کند که صنعت و مشخصه های سازمانی نمی توانند تمایز بین این دو گروه را توضیح دهند. در ارزیابی متغیرهای صنعتی، متغیرهای سازمانی و متغیرهای استراتژیک، متوجه شدیم که در خلق و در تسخیر اقیانوس های آبی، انواع شرکت ها موفق بوده اند: شرکت های کوچک و بزرگ، شرکت های دارای مدیران جوان و پیر، شرکت های حاضر در صنایع جذاب و غیر جذاب، شرکت های تازه وارد وشرکت های ریشه دار و پابرجا در صنعت، شرکت های خصوصی وشرکت های عمومی (دولتی)، شرکت های صنایع تکنولوژی پایین و شرکت های صنایع تکنولوژی بالا و شرکت های انواع ملیت های مختلف.
تحلیل ما نتوانست شرکت یا صنعتی را بیابد که به صورت دائمی عالی باشد.
در مطالعه ما، همگی با وجود تفاوت های حوزه های صنعتی و ساختارهایشان، از نظر رویکرد استراتژیک شان در خلق اقیانوس های آبی، با یکدیگر کاملا مشابه اند و این تشابه به زمان و صنعت ربطی ندارد.
نوآوری در ارزش: سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی
آنچه همواره برندگان را از بازندگان در خلق اقیانوس های آبی جدا می سازد، رویکرد آنها به استراتژی است. شرکت های گرفتار در اقیانوس سرخ دنباله روی رویکردهای متداول هستند؛ آنها مسابقه می دهند تا از رقیب پیشی بگیرند و برای این کار نیازمند ساختن جایگاهی قابل دفاع در نظام موجود صنعت هستند. خالقان اقیانوس های آبی، با کمال تعجب، از رقابت به عنوان ملاک عمل استفاده نمی کنند. در عوض، آنها پیرو منطق استراتژیک متفاوتی هستند که ما آن را «نوآوری در ارزش» می نامیم. نوآوری در ارزش، سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی است. زیرا شرکت ها به جای تمرکز روی شکست حریف در رقابت، روی حذف رقابت و بی معنا ساختن آن تمرکز میکنند؛
بسیار اهمیت دارد که بین نوآوری در ارزش و در مقابل آن، نوآوری در تکنولوژی و پیشتازی در بازار، تمایز قائل شویم. مطالعه ها نشان می دهد که آنچه برندگان را از بازندگان در خلق اقیانوس های آبی جدا می کند، نه تکنولوژی کاملا جدید است و نه «موقع شناسی برای ورود به بازار». البته گاهی اوقات این موارد هم وجود دارند؛ اما در اغلب موارد، مطرح نیستند. نوآوری در ارزش فقط هنگامی رخ می دهد که شرکت ها نوآوری را با جایگاه های خود از نظر مطلوبیت، قیمت و هزینه همراستا می سازند.
سیرک آفتاب هیچ توجهی به رقابت موجود نداشت، چرا که نه یک سیرک معمولی
بود و نه یک نمایش کلاسیک. به جای دنبال کردن منطق متداول پیشی گرفتن در رقابت با ارائه راه حلی بهتر برای مسئله ای مفروض –برای مثال، ایجاد سیرکی با تفریح یا وحشت بالاتر –سیرک آفتاب به دنبال آن بود که سرگرمی و وحشت سیرک و پیشرفتگی عقلانی وغنای هنری تئاتر را باهم عرضه کند.
بنابراین، آنها خود مسئله را دوباره تعریف کردند. سیرک آفتاب با شکستن مرزهای بازار تئاتر و سیرک، به درک جدیدی از سیرک رسید که نه تنها به مشتریان سیرک مربوط می شد، بلکه افراد دیگری –مشتریان بزرگسال تئاتر –را که مشتری سیرک نیز نبودند، شامل می شد.
نوآوری در ارزش در محدوده ای ایجاد می شود که اقدام های شرکت تاثیر مطلوبی روی ساختار هزینه و همچنین روی ارزش قابل ارائه برای خریداران دارد. صرفه جویی های هزینه ای با حذف یا کاهش درعواملی ایجاد می شود که صنعت روی آنها رقابت می کند.
از آنجا که ارزش مورد توجه خریدار از مطلوبیت و قیمتی به دست می آید که شرکت به خریدارانش ارائه می دهد، و از آنجا که ارزش مورد توجه شرکت از قیمت و ساختار هزینه آن ایجاد می شود، نوآوری در ارزش فقط زمانی میسر می شود که کل اجزای سیستم متشکل از مطلوبیت شرکت، قیمت وفعالیت های هزینه ای به صورت مناسبی هم راستا شده باشند.
نوآوری در ارزش درباره استراتژی هایی است که تمام سیستم فعالیت های شرکت را در بر می گیرند.
استراتژی اقیانوس سرخ در برابر اقیانوس آبی
