روشن است که اطلاعات ذاتا گنگ و مبهم هستند، از این رو داشتن اطلاعات بیش از اندازه اغلب نامعقول تلقی می شود.
به نظر جین راس، مدیر و محقق بخش سیستم های اطلاعات پژوهشی در مرکز MIT، «تمامی اطلاعات اضافه در نهایت نوعی دردسر و حتی هزینه ای نا معقول محسوب می شوند».
وی طی سخنرانی خود در گردهمایی گروهی از مدیران MIT در خصوص «طرح احیای کسب و کارهای دیجیتال» به نکات مهمی اشاره می کند.
به باور راس، حجم بالای اطلاعات منجر به بروز ریسک های امنیتی می شود، چالش پیشروی مدیران اجرایی ایجاد تحول در فرهنگ کسب و کار و توجیه هزینه ها و خطرات ناشی از در اختیار داشتن این اطلاعات است. در ادامه با الی گشت همراه باشید.
مقالات مرتبط: ضرورت استفاده از CRM در دفاتر خدمات مسافرتی و جهانگردی ۶ علامتی که نیاز شما به CRM را نشان می دهد
«لحظه‌ای ذهن خود را درگیر فعالیت روزانه تک‌تک اعضای سازمان خود کنید. به این نتیجه می رسید که بزرگ ترین فرصت در لایه عملیاتی پنهان است.» او سپس به مثال شرکت ژاپنی Seven-Eleven اشاره می کند که اختیار تصمیم گیری را حتی برای کارکنان فروشگاه های خود آماده کرده است. کارمندان فروشگاه ها درباره نحوه طبقه بندی و چینش قفسه ها در فروشگاه خود تصمیم گیری می کنند. خلاقیت های کارمندان در این مورد باورنکردنی است و دقیقا به همین دلیل است که این شرکت توانسته است به مدت سی سال لقب سودآورترین خرده فروش ژاپنی را به مختص خود کند.
به باور جین راس شرکت ها سه فرهنگ و سیاست اصلی در مورد کنترل اطلاعات خود مورد استفاده قرار می دهند::
- فرهنگ قهرمانی: بر اساس چنین فرهنگی، افراد پاسخگوی درخواست ها خواهند بود و پذیرای فعالیت های بیشتری هستند، مانند پیدا کردن کالا یا محصولی برای مشتری که در انبار موجود نیست. برای این مشتری، فردی که کالای مورد نظر را یافته یک قهرمان است، اما ممکن است این کالای تهیه شده قبلا به‌صورت آنلاین یا تلفنی به فروش رسیده باشد یا به دلایلی تا طی شدن روندی خاص برای بارگیری در انبار موجود نباشد. مسلما این پیشامد نهایتا به نارضایتی مشتری دیگری منجر خواهد شد که قبلا کالا به او فروخته شده است. به نظر راس اتخاذ چنین فرهنگی در کسب و کارهای کوچک که کارکنان در تمامی قسمت های آن حضور دارند، نتیجه‌بخش است.
- فرهنگی که بر رعایت نظم و انضباط در طولبه عمل درآمدن فرآیند ها تاکید دارد: یک فرهنگ منظم رویکردی کلیشه ای و یکسان نسبت به اطلاعات اتخاذ می کند و به واسطه فرایندهای مشترک، استفاده مجدد از اجزا و برخورد یکدست با مشتریان و به طور کلی عموم مردم قابلپیش بینی است. کارکنان بایدبه طور مکرر فرآیندهای استانداردی را رعایت کنند که در نوع خود چالشی برای بسیاری از آنان به حساب می آید. شرکت هایی که قادر به برقراری چنین پایداری نیستند، از منافع سیستم های ERP یا CRM بهره نمی برند و در مقابل سازمان هایی که چنین فرهنگی به وجود می آورند به طور کلی امکان ایجاد فرهنگ قهرمانی را در فرآیندهای مختلف از بین می برند. این مدلی مقیاس پذیر است، اما کارکنان این فرهنگ قدرت شخصی چندانی ندارند و همواره ناخشنود هستند. راس اشاره می کند که ایجاد فرهنگی موفق و پایدار بسیار سخت است.
- فرهنگ داده های هوشمند: فرهنگی که اطلاعات مختلف را به روشی هوشمند مورد کنترل قرار می دهد، مستلزم مدیریتی مبتنی بر شواهد است. چنین فرهنگی فرآیندی منظم دارد، اما به جای رواج تمرکز، تصمیم‌گیری را به سطوح متفاوتی منتقل می کند.
به گفته راس برای ایجاد فرهنگ داده های هوشمند، باید ترکیبی از چندین شیوه کلیدی را به‌کار گرفت:
ایجاد منبعی یکتا: افراد باید از انتظارات سازمان از کارکنانش و نحوه ارزیابی آنها اطلاع داشته باشند. این امر به نظر سهل، ولی در اصل بسیار فریبنده است.
استفاده از برگه امتیازدهی: در مثال شرکت Aetna مدیر جدید بخش فناوری اطلاعات نوعی برگه امتیازدهی طراحی کرد که نشانگر عملکرد روزانه کارمندان بود. این امر در ابتدا با جمع آوری داده های معمولی شروع شد، اما در طول زمان به روشی موفق بدل گردید، چون مدیران واحد فناوری اطلاعات قادرند از داده های آن به‌خوبی استفاده کنند. راس موافق تهیه برگه های امتیازدهی روزانه است و آن را روشی برای ایجاد انگیزه در کارکنان تلقی می کند. البته او بر این باور است که وارد کردن مقیاس های زیادتر در این برگه چندان عاقلانه نیست. به نظر یکی از مدیران حاضر در این گردهمایی، اجرای این طرح در بعضی فرهنگ ها امکان ندارد، برای مثال در فرهنگ تجارت اروپایی اجرای چنین طرحی نوعی اعلام آمادگی برای جنگ به حساب می آید.