برای سازمان هایی که رهبری آینده بین و فعال دارند برنامه ریزی تعمدی برای جانشینی امری واجب است
انتقال قدرت به نیروی تخصصی تر نسل دوم رهبری سازمانی، بیشتر اوقات بسیار زودتر از آنکه یک بنیانگذار نیازش را احساس کند آغاز می شود. عدم توانایی در مدیریت موفقیت آمیز این انتقال، عامل شکست بسیاری از سازمان های تجاری و اجتماعی بوده است. در هر زمینه ای، انتقال بنیانگذار پر از ریسک های احتمالی است. ویژگی شخصیتی مشترک در میان کسانی که سازمان های اجتماعی عالی ساخته اند این است که توانایی آینده بینی اجتماعی و افق دید فراتر از محدودیت های رایج بویژه زمان است. بسیاری از مدیران سازمان های غیرانتفاعی در مورد آینده سازمانشان از افعال زمان حال استفاده می کنند، گویا که دیدشان نسبت به آینده در همین لحظه اتفاق می افتد و با داشتن این ویژگی، داشتن افق دید شخصی چیزی است که آنها تمایلی برای برنامه ریزی در موردش ندارند. مدیران غیرانتفاعی می‌توانند برنامه ریزی برای جانشین را به تاخیر انداخته یا برای مدتی آن را نادیده بگیرند اما جانشینی موضوعی حتمی است. در اینجا سه اصل که سازمان های مردم‌نهاد موثر و ماندنی را تعریف می‌کند، توضیح می‌دهیم. با الی گشت همراه باشید.
مطالب مرتبط: قدرت، تضمین کننده امنیت شغلی مدیران مدیریت جزئیات را به کارکنان بسپارید
استفاده از هیات مدیره
اعضای هیات‌مدیره باید آگاه باشند یکی از وظایف شان استخدام، بررسی و در مواقع نیاز، جایگزینی مدیرعامل سازمان است. وظیفه جایگزینی بسیار مشکل تر می‌شود وقتی‌که بنیانگذار در شرکت باشد به‌خصوص اگر هیات مدیره به بنیانگذار احترام زیادی بگذارد. مواقعی هست که جایگزینی افراد در راس سازمان دردسر درست می‌کند، دوستی های طولانی در خطر پاشیدن هستند، هیات مدیره متحد به شدت سست می شود و تمرکز سازمان ممکن است به هم بخورد. در مواقعی که مدیرعاملی زمان زیادی بر صندلی ریاست نشسته است یا درحالی‌که بنیانگذار هست، هیات‌مدیره باید آغازگر بحث جایگزینی باشد. برای انجام این وظیفه اعضای هیات مدیره باید بدانند که آنها وارد یک محیط عاطفی روانی پیچیده می‌شوند. پس انتظار مقاومت داشته باشید، مقاومت فعال، مقاومت انفعالی و هر نوع دیگری از مقاومت که در ذهن‌تان وجود دارد. در این مواقع ممکن است احترام شخصی تان برای مدیرعامل یا بنیانگذار با مسوولیت‌تان به‌عنوان عضو هیات‌مدیره درگیر شود. در بسیاری از زمان ها یک جایگزینی موثر ممکن است روابط شخصی را از بین ببرد. با وجود این یک رابطه پایدار بین رهبری بنیانگذار و هیات مدیره غیرانتفاعی غیرقابل‌اجتناب است. جوهان کوس بنیانگذار و مدیرعامل سازمان «حق بازی کردن» و برنده جایزه کراویس با اعضای هیات مدیره اش برای توسعه یک فرآیند رسمی جایگزینی همکاری سازنده ای انجام داده است. هرساله به عنوان قسمتی از گزارش بازخورد کارآیی، هیات‌مدیره با جوهان کوس در زمینه تهیه برنامه مدیریت نخبگان برای کوتاه مدت (مثلا اگر همین‌الان با اتوبوسی تصادفی کند) و برای جایگزینی طولانی مدت همکاری کرده است. کوس بیان می کند: «برنامه ریزی برای سازمان از جهات زیادی سود دهنده است.» «صحبت کردن مداوم با اعضای هیات مدیره برای برنامه‌ریزی جایگزین به من یاری رسانده تا استعدادها را در سازمان به‌طور مرتب بیابم. همچنین من را مجبور کرده تا به‌طور فعالانه در مورد آنکه چگونه می‌توانم آنهایی را که مستقیم به من گزارش می‌دهند آموزش و بالا ببرم تا نخبه ها را برای ارتقای شغلی فراهم کنم.»
واقعی بنگرید
سهامداران، اعضا و حامیان هر سازمان باید آگاه باشند که بنیانگذاران یا مدیران اجرایی، دیدی واقعی از زمان و نحوه جانشینی داشته و باید با برنامه ریزی دقیق با این واقعیت مواجه شوند.
زود آغازکنید
هرگز برای برنامه ریزی برای یافتن جانشین زود نیست. حتی یک افق ۱۰ساله وقتی‌که بحث جانشینی مدیریتی هست، طولانی نیست. در سازمان لندسا، در سال ۱۹۹۲ مدیران «تیم هنستاد» را برای جایگزینی مدیرعامل سازمان، «روی پروسترمان»، در آینده مدنظر داشتند. اما هنستاد تا سال ۲۰۰۵ به طور رسمی به ریاست و مدیرعاملی سازمان انتخاب نشد. در آن ۱۳ سال، هنستاد به عنوان مدیر اجرایی کار می کرد و آنجا بود که در بین سهامداران، او اعتبار کسب کرد و مهارت هایش را بالا برذ. پروسترمان بیان می کند: «ما آنقدر برای جانشینی پلن ریخته بودیم و آنقدر زمان اختصاص دادیم که وقتی هنستاد جایگزین شد، تغییرات با کمترین به هم ریختگی اتفاق افتاد.» روش برخورد و عملکرد لندسا به اعتقاد ما بهترین نحوه برخورد در این زمینه است. بعد از کناره گیری از شغل اجرایی، پروسترمان صاحب صندلی هیات‌مدیره در لندسا شد. او این نگاه را داشت که اعلام کند هیچ گاه رئیس هیات مدیره نخواهد شد. این اعتقاد درون ما است که بنیانگذار سابق که خود به عنوان رئیس هیات‌مدیره و مدیراجرایی کار کرده حتی نباید از اعضای هیات‌مدیره شود. یک هیات اجرایی کارآ نیاز دارد که منتقدانه تصمیم گرفته ، آنچه را که در گذشته انجام داده مدنظر قرار دهد، چیزهایی را که در گذشته تقدس داشته اند به چالش بکشد. اما بسیاری از بنیانگذاران خواسته یا ناخواسته تصمیم به حفظ میراث خود دارند. با تمام اینها ما پذیرفته ایم برای هر قانونی استثنایی وجود دارد. به‌طور مثال فاضل عابد، از مدیریت اجرایی موسسه برک کناره گیری کرد اما به‌عنوان رئیس سازمان باقی ماند و هر طور که به قضیه نگاه کنیم، مشکلی به چشم نمی خورد. سوزان دیویس، رئیس موسس و مدیرعامل شاخه سازمانی برک در آمریکا می‌گوید: «برک از رهبری زمان طولانی و تعهد مدیرانش نفع برده است.» برای تاکید بر این نکته، دیویس می افزاید بنیانگذار برک جزئی از هیات مدیره می‌ماند و هیات مدیره، مدیر اجرایی سابق را به‌عنوان رئیس سازمان می‌گزیند. باید به این نکته توجه داشت که زود برنامه‌ریزی کردن تعمدی فقط برای سمت های مدیران و بنیانگذاران اهمیت ندارد، بلکه برای سایر مسوولیت های مهم مدیران ارشد نیز مهم است. عابد اعتقاد دارد: «توجه محض به بنیانگذار به سازمان ضرر می‌رساند. برک امروزه برای هر رده ای برنامه‌ریزی برای جانشینان را آغاز کرده است. ما این درس را فراگرفته ایم که باید به این رویکرد توجه کرده و در این راستا به جلو برویم.» عابد مثالی می‌زند از موقعیتی که اهمیت این کار را برای او نشان داد: «در سال ۲۰۱۰ یکی از اعضای مهم مدیران ارشد ناگهان فوت کرد. او از سال ۱۹۷۶ معاون اصلی من بود. خوشبختانه ما افراد آماده ای برای پذیرش این مسوولیت داشتیم. اما ما اهمیت برنامه ریزی برای جانشین را از نزدیک دیده ایم.»