هنگامی که شما پیشرفت استعدادهای برتر خود را با احتیاجات سازمان پیوند می دهید، همه برنده می شوید و بهترین افرادتان ماندگار می شوند
برای تخمین زدن اینکه چقدر خوب استعداد های برتر خود را حفظ می کنید، آزمون تعاملی ما را انجام دهید. به گذشته فکر کنید. به شغل تان فکر کنید و پنج شکست بزرگ مدیریت تان را یادداشت کنید. اگر تجربه شما در حالت معمولی باشد، فهرست شما شامل از دست دادن تعدادی از استعدادهای با کیفیت است. تجربه از دست دادن «ناگهانی» یکی از بهترین و باهوش ترین افرادتان که هیچ گاه نزول پیدا نمی کردند. ماجرا همیشه به یک شکل است: «آنها این طور به نظر نمی آمدند، ولی ناگهان یک فرصت بزرگ سر راهشان قرار می گیرد.» با الی گشت همراه باشید تا بیشتر به این موضوع بپردازیم.
مطالب مرتبط: کارمندان توانمند چه محیطی را می پسندند با غیبت مداوم کارمندان چه کنیم؟
شنیدن این خبر شما را به یاس و دلسردی می اندازد و باور شما را تغییر می دهد. این تنها یک مساله کاری نیست، بلکه یک مساله شخصی است. آنها فقط سازمان را ترک نمی کنند؛ آنها شما را ترک می کنند. با وجود آن همه زمانی که روی برنامه ریزی، آمدن بر مشکلات و جشن گرفتن برای موفقیت ها، با هم طی کردید، اما آنها به این نتیجه رسیده اند که بهترین اهتمام شما به عنوان یک مدیر به اندازه کافی خوب نبوده است. برای کنار آمدن با این موضوع، شما شروع به بهانه تراشی می کنید: «مردم مسوول شغل خودشان هستند. آنها می آیند و می روند. من هیچ کاری نمی توانستم بکنم. هیچ کس به آن اندازه اهمیت ندارد. موضوع با اهمیتی نیست.»
اما این موضوع مهمی است. از دست دادن کارکنانی که از قابلیت خوبی برخوردارند، دردآور است، چه از نظر شخصی و چه از نظر حرفه ای. به طور تخمینی ۲۵ درصد از این کارمندان با توان بالا، در ابتدای کار خود، برای ترک شغل شان برنامه ریزی می کنند.
بیشتر مدیران با باور به این فلسفه که این مسوولیت آنها نیست، از گفت و گوهای شغلی پاپس می کشند. درحالی که این مساله با اهمیتی است و بیشتر پرسنل فرصت مناسبی برای گفت وگو با سرپرست خود در باره انواع فرصت هایی که به پیشرفت آنها کمک می کند، ندارند.
هماهنگی فرصت ها با یکدیگر برای هر کارمند نیازمند این است که مدیران، اهداف، انگیزه ها و قابلیت های افرادشان را بشناسند. این مرحله ساده ای است، ولی شمار کمی از مدیران آن را انجام می دهند یا حتی می دانند چطور آن را انجام دهند. پرسش هایی که در پایین آمده است ، مشاهده کرده و به آنها به عنوان یکی از گزارش های دقیق کاری تان (direct report reports) جواب دهید:
- بزرگ ترین موفقیت ها و سخت ترین شکست های خود را در چه می بینید و چرا؟
- کدام فعالیت ها به شما انرژی می دهند و کدام توان شما را می گیرند؟
- شما پس از مرگ خود چه ارثی برای دیگران به یادگار گذاشته اید؟
- شما چطور پاداش های زیر را طبقه بندی می کنید: درآمد مالی، قدرت و نفوذ، سبک زندگی، آزادی عمل، وابستگی، چالش عقلانی و لیاقت
- هدف پنج ساله شغلی تان چیست؟ اگر چنین هدفی ندارید، «بهترین حدس» شما چیست؟
اگر با پرسش های بدون جواب زیادی مواجه شدید احساس بدی نداشته باشید. شما تنها نیستید: در طول ۱۵ سال گذشته، من هنوز مدیری که بتواند به این سوالات جواب دهد ندیده ام. معمولا، مدیران افرادشان را در زمینه وظایف حال حاضرشان می شناسند. با گذشته و آینده متصور آنها طوری برخورد می کنند که گویی در وظیفه کنونی آنها بی اهمیت است.
اما آنها با اهمیت هستند و باید آن ها را مورد توجه قرار دهید. شناخت افرادتان را با دیدار بی واسطه به مدت ۹۰ دقیقه شروع کنید. هنگامی که برای جلسه برنامه ریزی می کنید، بگذارید آنها متوجه شوند که شما می خواهید آنها را بهتر بشناسید و راجع به علاقه و اهداف شغلی شان گفت و گو کنید و پنج پرسش بالا را برای آنها ارسال کنید و از آنها بخواهید که جواب های خود را نوشته و به اضافه آخرین رزومه خود پیش از جلسه ارائه دهند.
سپس پیش از جلسه جواب های آنها را ببینید و خودتان را برای گفت و گویی با این موضوع که آنها چه کسی هستند و چه چیز را دوست دارند، آماده کنی.
تمام زمان جلسه را به فرد مقابل بدهید. پرسش بپرسید، به چیزهایی که شنیده اید اشاره کنید و دلگرم کننده باشید. بازخورد یا توصیه ای نگویید و تنها شنوا باشید. اگر شما این گام های مشخص و راحت را بردارید، افراد شما جلسه را با احساس افتخار، احترام و پرتوان ترک می کنند.
بعد از جلسه با صحبت در مورد قابلیت های فعلی و اینکه چطور آنها با اهداف بلند مدت تر همسو می شوند و انواع وظایفی که به ایجاد توانایی ها کمک می کنند و به توسعه شغل شتاب می بخشند، بحث را دنبال کنید.