هر تحولی نیازمند تصمیمات کلیدی فراوانی است
مدیران شرکت ها برای شروع یک اقدام باید واقعیت هایی را که نیاز به تغییر را مشخص می‌کنند بشناسند، بهترین مسیر عملیات را انتخاب کنند، به پرونده های تجارتی اعتبار بدهند، بالاترین ریسک‌ها را تعیین کنند، مدیران درستی انتخاب کنند و… لیست تصمیم های مهم زمانی توسعه پیدا می کند که آن اقدام شروع شده باشد.
در ضمن، یک فرد باید تصمیم های مورد نیاز را برای اداره کسب‌وکار گرفته و اجرا کند. دلیل دیگر، نوسان وضعیت و حالات روانی افراد است که قادر است یک سازمان در حال تغییر را تحت تاثیر قرار دهد. فاز ابتدایی یک تحول معمولا با ترس و تردید همراه است. در ادامه با الی گشت همراه باشید.
مطالب مرتبط: مدیران عاقل و با تدبیر چگونه اند؟ برای مدیرانی که به دنبال موفقیت هستند
سپس احتمالات صورت واقعی به خود می گیرند و افراد به مرور زمان احساس خوش بینی و حتی رضایت می‌کنند. پس از آن، وقتی موانع جدید ظاهر می شوند، دوباره حس اضطراب و بدبینی به آنها باز می گردد. تمایلات شناختی مختلف این حالات را گسترش می دهد و از توانایی افراد برای اتخاذ تصمیم های خوب جلوگیری می کند. مثلا در فاز اول، تمایل به تکیه کردن به یک نقطه مبنا، افراد را به الگوهای فکری ثابت و قراردادی محدود می کند و بر قضاوت آنها در مورد گزینه های دیگر سایه می افکند.
سومین دلیل این است که خطرات احتمالی زیادند. هر تغییر بزرگی ازطرف کارکنان، همکاران، سهامداران و اعضای هیات مدیره و نیز مشتریان قابل رویت است. یک شرکت روی منابع بسیاری سرمایه گذاری می کند و اعتبار یک فرد تصمیم گیرنده در این شرایط در معرض خطر می افتد. هزینه شکست هم بسیار بالاست.
در بسیاری موارد، تصمیم هایی که طی یک فرآیند تغییر گرفته می شوند، قادرند مسیر شغلی یک مدیر را تعریف کنند. شرکت هایی که این مشکلات تصمیم گیری را پشت سر می گذارند، معمولا چند فعالیت معمول را دنبال می کنند:
یک «طبل تصمیمگیری» ایجاد می کنند
اغلب شرکت ها تلاشی برای ایجاد تغییر را در مورد برآیند پروژه ها انجام می دهند. همه ما گمان می کنیم انجام کار در مورد تصمیمات کلیدی، یعنی ایجاد نوعی «طبل تصمیم گیری» که این فرآیند را مدیریت کند و تعهد ما را به یک جدول زمانی ضمانت کند، موثرتر خواهد بود. برای مثال، وقتی یک شرکت بزرگ مواد غذایی مالکیت شرکت کوچک تری در این حوزه را از آن خود می کند، اعضای تیم برنامه زمانی سختگیرانه ای را برای این ادغام و منطبق سازی اهداف دو شرکت برای همکاری ها و نتایج مشترک مشخص کردند. تصمیم های مهم و اصلی مورد نیاز در مورد برآیند پروژه ها، برای یکسان سازی تاسیسات تولید، کانال های توزیع و قراردادهای تبلیغات توسط آنها شکل گرفت. همچنین کلیه امور کوچک تر را که تصمیم گیری در مورد آنها قبل از تصمیمگیری های بزرگ نیاز بود مشخص و طرح آنها روی تقویم با جزئیات پیاده شد.
پس، درست از همان ابتدا، طبل تصمیمگیری این یکسان سازی به صورت یکجا زده شد و همه افراد تیم آگاه بودند در مرحله بعد چه تصمیمی باید گرفته شود، چه اطلاعاتی نیاز است و چه زمانی به این اطلاعات نیاز دارند. کاربرد طبل تصمیم گیری فقط برای ادغام شرکت ها نیست، بلکه در هر فرآیند تغییر که باید تصمیم گیری های مربوطه به هم گرفته شود، مانند توسعه استراتژی یا تولید یک محصول جدید می تواند موثر باشد.
شاخص‌های اساسی را دنبال می کنند
اعضای تیم شاخص های الزامی یک فرآیند تغییر را دنبال می کنند. یکی از این شاخص های الزامی و مورد نیاز همان چیزی است که آن را «پیش بینی کننده ریسک» اسم گذاری می کنیم. بسیاری از ریسک ها، مانند حمایت ضعیف یا اغراق در ایجاد تغییر، قادرند تهدیدی برای متوقف کردن تلاش های تغییر آفرین باشند. این ریسک ها گاهی در الگوهای قابل پیش بینی در چرخه عمر یک تغییر صورت می گیرد، اما تنها تعدادی از آنها مشخص کننده پیروزی یا شکست در هر مرحله هستند. یک پیش بینی کننده ریسک قادر است به شرکت کمک کند که خصوصیات منحصر به فرد یک اقدام را تشخیص دهد. همچنین کمک می کند چهار یا پنج ریسکی که بیشترین تهدیدها را بوجود می آورند، تناوب زمانی که این ریسک ها پدید می آیند و ابزارهایی که بیشترین کارآیی را برای محدود کردن و مدیریت این ریسک‌ها دارند، مشخص کنند. وقتی یک تصمیم با مانع رو به رو می شود، اغلب به این دلیل است که افراد تصمیم گیرنده از جایی که انتظار نداشته اند، ضربه خورده اند. دنبال کردن شاخص های الزامی قادر است آنها را به اطلاعاتی مجهز کند که برای انتخاب بهتر در هنگام شکل‌گیری ریسک ها به نیازمند آنند.